Nowo powołany członek zarządu spółki produkcyjnej podpisuje w pierwszym tygodniu kilkadziesiąt dokumentów, od umów z dostawcami po uchwały w sprawie inwestycji, i dopiero po kilku dniach uświadamia sobie, że za część z tych decyzji może kiedyś odpowiadać własnym majątkiem. W rozmowach z innymi menedżerami słyszy uspokajające „wszyscy tak robią”, ale nikt nie potrafi mu wyjaśnić, jakie mechanizmy w spółce faktycznie chronią go przed zarzutem niedbalstwa. Właśnie dlatego doradztwo compliance coraz częściej zaczyna się od zarządu, a nie od szeregowych pracowników, bo to członkowie organów spółki ponoszą najszerszą odpowiedzialność za jej działalność. W tym tekście wyjaśniam, za co może odpowiadać członek zarządu, jakie znaczenie ma przepis o tak zwanej regule biznesowej oceny sytuacji i jakie praktyczne kroki pomagają ograniczyć ryzyko.
Za co odpowiada członek zarządu?
Odpowiedzialność menedżerów ma kilka wymiarów, które łatwo pomylić, bo opierają się na różnych przepisach i mogą wystąpić jednocześnie. Członek zarządu może odpowiadać wobec samej spółki, wobec jej wierzycieli, a w niektórych sytuacjach także przed sądem karnym albo organem administracji. Poniższe zestawienie pokazuje te obszary w uproszczeniu.
| Rodzaj odpowiedzialności | Przykładowa podstawa | Rola systemu compliance |
|---|---|---|
| Wobec spółki | szkoda wyrządzona działaniem sprzecznym z prawem lub umową spółki | dokumentowanie procesu decyzyjnego i podziału zadań |
| Wobec wierzycieli | bezskuteczna egzekucja wobec spółki z o.o. i niezłożenie wniosku o upadłość w terminie | bieżące monitorowanie sytuacji finansowej i raportowanie do zarządu |
| Karna | niegospodarność, korupcja, przestępstwa skarbowe | procedury antykorupcyjne, kontrola wydatków, jasne zasady akceptacji |
| Administracyjna | osobiste kary pieniężne przewidziane w niektórych ustawach, na przykład w prawie konkurencji | szkolenia i procedury w obszarach objętych takimi sankcjami |
W praktyce rzadko chodzi o świadome łamanie prawa. Znacznie częściej zarzut dotyczy zaniechania, czyli braku reakcji na sygnały, które powinny zwrócić uwagę zarządu, albo braku organizacji pozwalającej takie sygnały w ogóle dostrzec.
Reguła biznesowej oceny sytuacji – czym jest i czego nie daje?
Od 2022 roku Kodeks spółek handlowych zawiera przepis, zgodnie z którym członek zarządu nie narusza obowiązku dochowania należytej staranności, jeśli działając lojalnie wobec spółki, postępuje w granicach uzasadnionego ryzyka gospodarczego, w tym na podstawie informacji, analiz i opinii, które powinny być w danych okolicznościach uwzględnione przy dokonywaniu starannej oceny. Ta zasada, nazywana regułą biznesowej oceny sytuacji, chroni menedżerów przed odpowiedzialnością za decyzje, które okazały się nietrafione, choć zostały podjęte rzetelnie.
Ochrona nie jest jednak automatyczna. Żeby skorzystać z reguły biznesowej oceny sytuacji, członek zarządu musi być w stanie wykazać, na jakich informacjach oparł decyzję i dlaczego uznał ryzyko za uzasadnione. Uchwała podjęta bez analiz, opinii czy choćby notatki z dyskusji jest trudna do obrony, nawet jeśli w rzeczywistości poprzedziła ją staranna rozmowa przy stole.
Scenariusz – kontrakt z nowym partnerem zagranicznym
Wyobraźmy sobie zarząd spółki, który rozważa duży kontrakt z nowym dystrybutorem z rynku spoza UE. Oferta jest atrakcyjna, ale dział compliance sygnalizuje, że struktura właścicielska kontrahenta jest niejasna, a jedna z powiązanych z nim spółek pojawiała się w doniesieniach medialnych o obchodzeniu sankcji. Część zarządu chce podpisać umowę od razu, część proponuje wstrzymać się do czasu dodatkowej weryfikacji.
Niezależnie od ostatecznej decyzji znaczenie ma to, jak zostanie ona udokumentowana. Jeśli zarząd zleci dodatkową weryfikację, uzyska opinię prawną, rozważy zabezpieczenia w umowie i zapisze w protokole, dlaczego uznał ryzyko za akceptowalne albo nie, ma solidne podstawy do obrony swojej decyzji. Jeśli natomiast zignoruje ostrzeżenie i nie zostawi żadnego śladu analizy, każdy późniejszy problem z kontrahentem może zostać przedstawiony jako dowód braku należytej staranności. Ostrzeżenie zgłoszone zarządowi i pozostawione bez odpowiedzi bywa w sporze bardziej obciążające niż brak jakiegokolwiek systemu compliance.
Co zarząd może zrobić w praktyce?
Ograniczanie osobistego ryzyka menedżerów nie wymaga rozbudowanej biurokracji, ale kilku uporządkowanych mechanizmów. Wiele spółek wprowadza je stopniowo, zaczynając od obszarów o największym ryzyku:
- Spisać podział kompetencji w zarządzie, tak żeby było jasne, kto odpowiada za finanse, sprzedaż, zgodność z przepisami czy relacje z organami.
- Wprowadzić zasadę dokumentowania istotnych decyzji wraz z informacjami i opiniami, na których się opierały.
- Ustalić regularny sposób informowania zarządu o ryzykach prawnych i sygnałach z procedury zgłoszeń.
- Określić, w jakich sprawach zarząd zasięga opinii zewnętrznych ekspertów przed podjęciem decyzji.
- Rozważyć ubezpieczenie odpowiedzialności członków organów i sprawdzić, jakie sytuacje są z niego wyłączone.
- Zapewnić członkom zarządu szkolenia z obszarów, w których przepisy przewidują ich osobistą odpowiedzialność.
Równie ważny jest przepływ informacji. Zarząd, który nie wie o problemach, nie może na nie zareagować, a niewiedza nie zawsze go usprawiedliwia. W wielu spółkach przydaje się okresowy raport, który powinien obejmować co najmniej:
- liczbę i charakter zgłoszeń przyjętych w ramach procedury dla sygnalistów;
- toczące się kontrole, postępowania i spory z udziałem spółki;
- istotne zmiany przepisów wpływające na działalność;
- wyniki audytów wewnętrznych i stan wdrażania rekomendacji;
- sytuacje, w których odstąpiono od procedur, wraz z uzasadnieniem.
Gdzie przydaje się zewnętrzny doradca?
Kancelaria compliance może pomóc zarządowi na kilku etapach, od zaprojektowania dokumentów z obszaru ładu korporacyjnego, przez szkolenia, po opinie w konkretnych, trudnych sprawach. Przykładowy zakres takich usług, obejmujący między innymi dokumenty odzwierciedlające podział zadań w organizacji, procedury na wypadek kontroli i opinie prawne dotyczące oceny zdarzeń, można zobaczyć tu. Przy wyborze doradcy warto zwrócić uwagę na to, czy rozumie on specyfikę pracy zarządu i potrafi przekładać przepisy na praktyczne decyzje, zamiast dostarczać wyłącznie ogólne analizy.
Opinia zewnętrzna ma też znaczenie dowodowe. Adwokat compliance przygotowujący analizę ryzyka przed ważną decyzją dostarcza zarządowi jednego z tych źródeł informacji, o których mówi reguła biznesowej oceny sytuacji. Nie zwalnia to jednak członków zarządu z samodzielnej oceny, bo to oni podejmują decyzję i ponoszą za nią odpowiedzialność.
Od czego zacząć?
Compliance doradztwo kierowane do zarządu nie musi zaczynać się od wielkiego projektu. Dobrym pierwszym krokiem jest przejrzenie protokołów z kilku ostatnich posiedzeń i odpowiedź na pytanie, czy po latach dałoby się z nich odtworzyć, dlaczego zarząd podjął daną decyzję i na jakich informacjach się oparł. Jeśli odpowiedź jest negatywna, zmiana sposobu dokumentowania decyzji może okazać się najprostszą i najtańszą ochroną, jaką członkowie zarządu mogą sobie zapewnić. Pozostałe elementy systemu da się budować stopniowo, w miarę jak spółka rośnie i zmienia się skala jej ryzyk.